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全面预算管理是咋回事,真的一用就灵吗?
来源: | 作者:学润 | 发布时间: 2020-04-02 | 734 次浏览 | 分享到:

全面预算管理是管理会计的事先管理工具,其本质是一种经济绩效管理系统。全面预算管理上承战略和决策,下接具体业务行为,囊括了企业人、财、物方方面面的管理。从全面预算管理与业务流程的关系来看,两者是你中有我、我中有你的关系。

要想实现企业经济绩效最大化,必须基于资源配置最优化。而预算编制是实现资源配置最优化的手段,预算编制过程就是资源配置的过程。

全面预算管理需要通过业务流程有效执行才能落实,业务流程有效执行取决于对预算执行过程是否有效控制,因此,预算管理必须嵌入所有的业务流程中,全面预算管理必须基于业务流程展开。

预算编制最基本的逻辑是:把企业的目标分解为各部门的分目标,各部门为了实现这些分目标,未来应该做什么事(业务计划),做这些事需要花多少钱或者产生多少收入(预算支出、预算收入)。即做多少事,花多少钱,编多少预算。

预算执行的过程就是各业务部门做事情的过程,因此,在预算管理的过程中,企业的所有部门都需要参与到这一工作中,财务部门不可能全部知道其他部门明年具体有哪些目标、要做哪些事情、做这些事情会有多少投入和产出。

基于业务流程的全面预算管理需要把握以下原则:

1)凡以价值计量的一切资源及运用,都是预算管理的对象,影响公司经济绩效的一切因素都通过预算进行管理。这样,公司的管理通道得到整合,通过预算这一个工具就可以获取公司的业务流、资金流、信息流、人力资源流等全部管理信息并加以管理。

2)纳入预算的资源和业务才可进入实际运作过程。在预算系统下,一切投入必须有预算,预算是所有业务活动的前提和获取资源的唯一途径。

3)所有进入运作的资源和业务,必须接受不同程度的合理性审核。预算必须跟踪重要业务的资源投入和结果产出。

4)预算管理并不是直接控制所有业务行为,而是基经济绩效为逻辑起点的业务流程管理对相关业务行为的控制。

虽然预算管理是管理会计一项重要的工具和方法,但在实际工作中,要避免一些关于预算管理的错误观点和做法。

1)预算编制是否需要非常精确?

预算管理仅是一种工具,预算的编制是基于我们对未来的预期,而在实际中有所差异,这是正常的、也是理所应当的事情,我们无法让事情按照我们所设想的剧情一成不变地发生,没有任何人能够掌握未来的充分而完美的信息。

2)预算管理僵化,与业务流程脱钩。

很多企业的预算管理已经形成僵化的固定格式,有非常多的各式预算表格,大家把预算填写完毕,预算管理就算完成了,这是典型的为了预算而预算,是流于形式的预算。最后预算就成了财务部门一个部门的事情,全面预算也就成了财务预算。

例如,甲培训公司的预算管理手册中要采用零基预算方法。

【注:零基预算是指在编制预算时,不考虑以往期间所发生的数额,而是以所有的预算为零作为出发点,一切从实际需要与可能出发,逐项审议预算期内各项成本费用的内容及其开支标准是否合理,在此基础上编制预算的一种方法。】

甲培训公司以高级管理人员在职教育为主要业务,每年大概培训70000人次左右,每人次培训需要发放1支水笔和1本笔记本,每支水笔历史采购价格为1.5元,每本笔记本为2元,那么这两项东西的预算为70000×1.5+70000×2=245000元;

此时,我们在编制预算时要提出问题:现在的采购业务是否合理?是否有更好的方式?然后我们发现这家公司目前是通过某文具用品销售有限公司(中间代理商)在采购,于是我们改为直接从文具工厂采购,每支水笔的价格降为1.2元,每本笔记本的价格降为1.6元,此时的预算变为70000×1.2+70000×1.6=196000元。这个时候,我们才得到了真正零基预算的结果。

因此,预算管理以业务为基础的精髓正在于此——需要不断的问为什么,这样做的理由,有没有更好的方案,进而不断地改进业务流程,提升企业的经济绩效,而不是仿照去年的数据填上就交差了。

3)预算管理与业绩考核激励的关系问题。

在实际工作中,很多企业用预算目标来做为业绩考核的依据,低于预算目标由于预算未达成而考核不合格,高于预算目标太多由于预算不够精细也考核不合格,这么做结果只能是让大家说谎——报一个自己确保能完成的目标,而不是自己尽最大努力才能完成的目标。

因此,预算管理不能成为绩效考核的障碍,要实现有效的管理会计,无论是预算管理或其他什么管理,必须以提高经济绩效为出发点和落脚点。

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